ПРОЕКТИРОВАНИЕ КРИЗИСОВ - ПУТЬ К УСПЕХУ

Слово krisis (греч.) означает перелом, любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, существенно отличающемуся по основным параметрам. В этом смысле переход от стабильности к улучшению и переход от стабильности к ухудшению это кризисные ситуации в развитии системы (рис.1).

Рис.1

Под кризисом обычно понимается острое затруднение в чем-либо, тяжелое положение. Преимущественно речь идет о предметах, продуктах потребления. Поэтому у нас в России сложилось устойчивое негативное отношение к кризисам - средствами массовой информации заложено нам в головы, что кризис - это только ухудшение ситуации.

В сегодняшних условиях российской экономики, находящейся в затяжной депрессии, руководители предприятий готовы к дальнейшему ухудшению положения, просчитывают возможные варианты своего поведения и планируют соответствующие действия. Непонимание того, что улучшение - это тоже кризис, приводит к эйфории, необоснованной уверенности, что рост будет продолжаться. Следствием обычно является "неожиданное" обострение противоречий, неготовность руководителей к структурным изменениям, необходимость быстро менять маркетинговую стратегию в изменившихся условиях при ограниченных ресурсах, дефиците времени и т.д.

Успешной стратегией руководителя будет учет возможности как положительного, так и отрицательного развития существующей ситуации и вероятных последствий (рис.2).

Рис.2

Искусство руководителя состоит в том, чтобы в хорошем увидеть плохое, а из плохого извлечь максимальную пользу.

Большую помощь в понимании кризисов в развитии предприятий и организаций может оказать ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач).

Основной постулат ТРИЗ: системы появляются и развиваются по определенным объективным законам. Эти законы выявляются путем изучения больших массивов информации. В рамках ТРИЗ отобраны и проанализированы наиболее целесообразные подходы к поиску нового, их можно познать и сознательно использовать для целенаправленного развития техники и производства, без множества пустых проб и ошибок. Краеугольными понятиями ТРИЗ являются:

а) Объективность законов развития Систем;
б) Понятие Противоречия: улучшение одного свойства обязательно ведет к ухудшению другого.

Нетрудно увидеть связь между понятиями "противоречие" и "кризис": любое изменение каких-то параметров системы, как положительное, так и отрицательное, приводит к противоположному изменению других параметров системы!

Поскольку противоречия в жизни любой системы, любого предприятия, есть всегда (попробуйте с этим поспорить!), то и кризис есть НОРМАЛЬНОЕ состояние любой системы.

Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Количественные изменения приводят к качественным - диалектика! Тупиков не бывает - бывают противоречия! Момент разрешения противоречия и есть кризис.

Известно, что для большинства систем количественные изменения описываются так называемой "кривой насыщения". Схематически она показана на рис. 3.

Рис. 3

В разных науках эта кривая называется по-разному: логистическая, сатурационная и т.д. В ТРИЗ принято название S-кривая, поскольку она похожа на латинскую букву S. Этой зависимости подчиняется развитие технических систем, развитие товаров и услуг, предприятий и организаций, секторов рынка и т.д.

Видно, что при развитии системы ее поджидают три кризиса - в точках a, b и c. Причем первый из них - положительный, второй и третий - отрицательные.

Отложим по оси "у" коэффициент экономического роста предприятия. Нет слов - приятно видеть рост после точки "а"! Но это - кризис, хотя и положительный. Поэтому руководителю предприятия надо готовиться к переменам. Соломки подстелить. Резкий рост производства неминуемо повлечет за собой перестройку организационной структуры предприятия и системы продаж. Обычно этого не делают. Зачем?! Ведь объемы производства и продаж растут, продукция совершенствуется, количество покупателей растет... Зачем тратить деньги, время, ресурсы на непонятные коллективу перестановки и реорганизации? Авось...

Возникает противоречие между сложившейся структурой предприятия и растущими объемами производства и продаж. Если не предпринять упреждающие организационные меры, незаметно, но неминуемо подкрадется отрицательный кризис в точке "в". Коварство этой ситуации заключается в том, что общие показатели растут, снижается лишь темпы их роста!

Пора бить тревогу, срочно предпринимать те меры, которые надо было делать где-то на середине отрезка "а-в". Но теперь на это уже не хватает времени, денег, ресурсов. Руководитель превращается в пожарника - он вынужден работать в режиме "тушения пожара", причем очаги "неожиданно" возникают то здесь, то там. Возникает цепная реакция неприятностей. Руководитель объективно вынужден перейти от реализации стратегических целей предприятия на уровень решения оперативных, тактических задач. На стратегию физически не остается времени. Перегрузки, стрессы - как это знакомо любому российскому руководителю предприятия! (И не только российскому!)Хорошо, если удастся ценой огромных усилий и затрат выправить ситуацию и сохранить хотя бы тенденцию роста.

Пример. В середине 50-ых годов крупные американские корпорации столкнулись с ситуацией замедления темпов роста экономических показателей. Быстрее всех среагировала "Дженерал Моторс". Руководители сами не смогли разобраться в сложившейся ситуации. Были приглашены внешние консультанты. Более 50-ти человек: экономисты, социологи, аудиторы, технологи и даже медики и психологи. В течение шести месяцев они анализировали положение. Основная причина оказалась в снижении мотивации рабочих к труду. Человек в начале огромного конвейера не видел своего вклада в конечную продукцию, система оплаты не стимулировала повышения производительности. В результате совместной работы консультантов и высших менеджеров корпорации, было принято решение о разукрупнении структурных единиц, обслуживающих сложные технологические процессы, были внедрены внутренние "фирменные деньги". Была разработана система сетевого планирования, улучшены условия труда и так далее. (У нас подобный подход был введен гораздо позже в виде т.н. "хозрасчета").

В наших современных быстроменяющихся условиях руководители часто просто не успевают что-либо сделать для спасения предприятия. Тогда и наступает следующий отрицательный кризис - точка "с" на рис. 3. После него без внешних вливаний предприятию уготована печальная участь. В лучшем случае экономические показатели стабилизируются на каком-то уровне (------ на рис. 3.) В худшем - банкротство, уход с рынка, смерть предприятия.

И, заметьте, предпосылки к этому были заложены в точке "а" и даже раньше!

Чтобы избежать негативных последствий кризисов, руководителю необходимо предвидеть, прогнозировать события. Лучше это делать с использованием общих закономерностей, на основе личного опыта и опыта привлеченных консультантов, тщательного анализа ситуации и истории развития предприятия.

Зная объективные закономерности развития систем, закон S-образного развития и другие законы, можно эффективно прогнозировать развитие предприятий, их продукции, секторов рынка и т.д.

Американские эксперты подсчитали, что 2% затрат от стоимости проекта на прогнозирование дают 50-кратную отдачу от своевременного использования прогнозных оценок при принятии решений в научно-технической и производственной политике. То есть проект, прошедший всестороннее прогнозное исследование, окажется в конечном счете в 2 раза дешевле исходного варианта. Выгодно, не правда ли?

Наиболее распространенная ошибка руководителей - линейное прогнозирование тенденций. На отрезке "о-а" все стабильно, значит и дальше так будет. Однако после точки "а" начался рост. Положительный кризис в точке "а" воспринимается как личное достижение руководства: планировали, как на участке "о-а", а какой прирост получился! До точки "в" все идет более или менее нормально. После нее начинается поиск "объективных причин" замедления роста, часто сводящийся к поиску виноватых внутри организации. "Хотели, как лучше, а получилось, как всегда". А уж после точки "с" виноватыми становятся все подряд...

Как же преодолеть отрицательный кризис в развитии системы (предприятия)? Проведенный нами системный анализ кризисов нескольких десятков различных систем, показал, что при всем разнообразии противоречий, возникающих при развитии систем (технических, социальных, организационных) и приводящих эти системы на третий этап S-кривой, существуют всего два (!) принципиальных пути преодоления кризисов.

Сначала пример из техники. Во второй половине 19-го века парусный флот вышел на третий этап своего развития: были достигнуты предельные параметры скорости судов под парусами. Увеличение площади парусов приводило к опасному снижению остойчивости, а увеличение длины кораблей резко ухудшало их маневренность. В то же время общественная потребность требовала увеличения объемов и скорости перевозок грузов. Растущий товарооборот между Европой, Индией и Америкой диктовал торговому флоту весьма жесткие рыночные условия. Судостроители того времени сделали все возможное. Знаменитая "Катти Сарк" - шедевр, но и предел развития парусников. Противоречие обострилось до предела.

Конечно, это противоречие можно было разрешать просто увеличивая количество парусных судов, но... Любой парусник имеет еще одно принципиальное ограничение по скорости - он просто стоит на месте, если нет ветра. Как преодолеть полосу штиля? Вот и возникает "светлая идея" - поставить на парусник паровую машину, причем первоначально исключительно для преодоления штиля! Представляете себе реакцию моряков, одетых в белую форму, когда на их белоснежные (по морской традиции) суда с белыми парусами установили грязную и вонючую паровую машину, которую топили английским антрацитом из Глазго и у которой была не очень высокая кирпичная (!) труба?!

Их уважение и любовь к морским традициям по-человечески понятна, но давайте спросим себя: "Где сегодня парусный флот?" Как и положено технической системе, исчерпавшей свои ресурсы развития, парусники ушли в "нишу" развлечений, досуга и спорта. А во что превратилась паровая машина? Дизель-электроходы, атомоходы и т.д. - дети системы, которая первоначально предназначалась для выполнения "презренной функции" - преодоления парусниками полосы штиля.

И таких примеров в технике (и не только в ней) - множество.

Обобщая, можно сформулировать простое правило:

Если система исчерпала ресурсы своего развития - объедините ее с другой системой, имеющей ту же главную функцию. Причем желательно, чтобы вторая система была помоложе, на первом или втором этапе собственного развития. Такое объединение рождает новую систему, ресурсы развития которой гораздо выше каждой из исходных (по определению). Сказанное иллюстрируется рис. 4:

Рис. 4

Понятно, что даже если мы чисто графически сложим эти две кривые, то получим качественный скачек.

Реально этот скачек происходит не только на графике, но и в жизни, в развитии предприятия.

В нашей практике был такой случай. Получив заказ на разработку стратегии развития небольшой страховой компании и решая задачу увеличения оборота путем привлечения новых клиентов, мы предложили объединить страховой бизнес с коммерцией (в начале 90-ых это еще было возможно). По оценкам экономистов оборот должен был увеличиться на 20% в год. По факту оказалось, что оборот увеличился в 7 раз за 6 месяцев! Вот это ДА!

Вероятно, экономисты прогнозировали первый этап линейно, но S-кривая страхования сработала на втором этапе. Да еще сложилась с другой, S-кривой коммерции, имевшей в то время еще больший темп роста. Это и обеспечило поистине взрывной рост экономических показателей. Конечно, через некоторое время правительство придавило налогами и новыми инструкциями эту нишу "обогащения страховых компаний", а на самом деле - резко ограничило пути их развития. Но мы - то успели! Мы четко, по законам развития бизнес систем, спроектировали положительный кризис страховой компании, спрогнозировали ситуацию и этот прогноз оправдался. Заказчик многократно, в десятки раз, окупил свои затраты на наши консультации.

Другой путь выхода системы из кризиса - развитие одной из ее подсистем. Это путь, когда фирма использует имеющиеся ресурсы (основные и оборотные средства, технологии, организации, коллективы, идеи и т.д.) для развития новых направлений деятельности, для формирования у потенциальных клиентов новых потребностей. Фактически речи идет о закладывании новых S-кривых.

Пример. В 1948 году в Миннеаполисе, центре медицинской науки США, образовалась небольшая фирма "Медтроникс", которая сначала специализировалась на ремонте медицинских приборов для физиолечения (S1 на рис.5).

В середине 50-ых годов в Миннеаполисе начали проводить операции на открытом сердце. Однако многие больные умирали во время операций или вскоре после них из-за сердечной недостаточности. Появилась потребность в разработке электрокардиостимуляторов. "Медтроникс" смогла удовлетворить эту потребность - был разработан стимулятор на электронных лампах, работающий от электрической сети. Родилась новая техническая система, стартовала новая S-кривая! (S2 на рис.5). Процент успешных операций резко вырос.

В дальнейшем потребовались многие усовершенствования первого неуклюжего образца. В полном соответствии с ТРИЗовскими законами развития, "Медтроникс" разработала сначала автономный электрокардиостимулятор с питанием от автомобильного аккумулятора (S3 на рис.5). Затем создала целую серию носимых стимуляторов, размером с сегодняшний аудиоплейер (S4 на рис.5), которые спасли и продлили жизнь сотням тысяч людей на многие годы. Однако возникло и множество проблем: прибор носили на шее, а довольно объемный аккумулятор к нему - на поясе. С такими "украшениями" довольно неудобно спать, принимать душ, да и просто жить... Снова противоречие. И снова - потенциальный кризис.

"Медтроникс" с блеском решила целый клубок технических задач: был создан вживляемый под кожу электрокардиостимулятор со встроенной батарейкой питания. Для него потребовалось создать миниатюрные источники тока (S5 на рис.5), исследовать совместимость живых человеческих тканей с металлами и пластмассами (S6 на рис.5), разработать уникальные электронные схемы (S7 на рис.5) и т.д. Все это - новые S-кривые, новые технические системы. Но ведь это и новые производства, и новые ниши для бизнеса!

В итоге создано более тысячи модификаций вживляемых стимуляторов (для новорожденных, беременных женщин, пожилых, людей с самыми разными заболеваниями...) Миллионы ранее обреченных на смерть людей живут полноценной жизнью по 20 и более лет, работают в полную силу, рожают и растят детей, занимаются спортом, совершенно не замечая своего недуга.

Сегодня "Медтроникс" - мощная корпорация, имеющая свои филиалы во многих странах на всех континентах и входящая в десятку наиболее динамично развивающихся фирм США. Аккумуляторы, патент на которые принадлежит "Медтроникс" по несколько лет работают на американских космических аппаратах. При этом фирма.... продолжает производство и ремонт приборов для физиотерапии.

Рис. 5

Понятно, что сегодняшние показатели Р в сотни и тысячи раз превосходят стартовые показатели Р1.

История развития фирмы "Медтроникс" - блестящий пример диверсификации бизнеса.

Диверсификация - лат. DIVERSUS разный + FASERE делать - разнообразие, разностороннее развитие. Для производства - одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ас-сортимента производимых изделий. Диверсифицировать - придать чему-либо разносторонний, комбиниро-ванный, многоотраслевой характер.

Обобщая, можно сформулировать еще одно правило:

Для упреждения отрицательных кризисов в развитии предприятия, разумно уже на отрезке "а-в" вкладывать часть прибыли (порядка 10% по опыту передовых предприятий) в развитие новых направлений, то есть закладывать новую S - кривую.

Конечно, можно использовать оба правила одновременно. Создав несколько фирм с разными формами собственности и диверсифицируя свои бизнесы в разные области, любой предприниматель, любой руководитель предприятия будет чувствовать себя более уверенно в наше неспокойное и "непредсказуемое" время. Если у вас одна фирма - вы балансируете на одной ноге, если у вас восемь фирм - вы осьминог, "спрут", крепко держащийся за малейшие возможности и ресурсы рынка.

И пусть конкуренты или государство отсекут вам одно щупальце демпинговыми ценами, налогами, акцизами, указами или инструкциями. У вас останется еще семь ног, а восьмая со временем отрастет! Такой бизнес, точнее системное сочетание бизнесов, становится практически непотопляемым.

Проектирование положительных кризисов.

"Гладко было на бумаге, да забыли про овраги!" Ниже описана методика, "учитывающая возможные овраги" на пути к + кризису.

В предлагаемой методике проектирования кризисов мы попытались объединить три основных подхода к анализу систем: американский "целевой подход" (построение дерева целей), японский подход "поиск причин брака и повышение качества" (К.Исикава) и отечественную "теорию решения изобретательских задач" (Г.С.Альтшуллер)

Нам удалось получить синергетический эффект от такого объединения: положительные качества всех подходов сложились, а недостатки компенсировались.

Здесь необходимо отметить одну важную особенность нашей работы. У нас нет готовых рецептов на все случаи жизни (чем грешат многие, почти все, наши и зарубежные консультанты). Мы не считаем себя самыми умными, что характерно для многих руководителей предприятий. Поэтому мы ВСЕГДА работаем совместно с "командой" заказчика, в составе временных рабочих групп (ВРГ). Задача консультантов - задавать ВРГ "правильные" вопросы и строго следовать шагам методики. Требование к ВРГ единственное - консультанты должны оперативно получать ответ на любой вопрос. Поскольку вопросы могут быть связаны с технологией производства продукции, с технологией продаж, с рекламой и маркетингом, управлением финансами, взаимоотношениями с налоговыми органами и органами власти, стратегией развития предприятия - в состав ВРГ входят руководители предприятия-заказчика по указанным направлениям, 10-15 человек и 2-3 консультанта. Чем профессиональнее команда, тем выше качество совместной работы, тем эффективнее и быстрее будет получен результат. В ВРГ обязательно участие высшего руководителя, поскольку решения задач определяют стратегию развития предприятия и окончательное решение принимать ему.

Методика проектирования кризисов содержит три основных блока:

а) Построение "диаграммы кризиса"
б) Разрешение противоречий
в) Разработка стратегического плана развития.

а) Последовательность шагов построения "диаграммы кризиса" рассмотрим на модельном примере:

1. Определить положение предприятия на S-кривой развития (рис. 3).

2. Сформулировать цель положительного кризиса в развитии предприятия. Например, "увеличить производство и сбыт продукции".
   

3. Учесть возможность включения имеющихся и потенциальных нежелательных эффектов (НЭ), которые будут мешать реализации положительных изменений. Для этого необходимо ввести "ось НЭ", уводящую нас от намеченной цели:
   

4. Перечислить все существующие и потенциальные НЭ и нанесите их на диаграмму, например:
   

Диаграмма кризиса построена, найдены и проранжированы противоречия. Теперь можно переходить к следующему шагу методики проектирования кризисов.

б) ВРГ под руководством консультантов по определенной методике (ноу-хау авторов) последовательно предлагает несколько вариантов средств разрешения противоречий (СРП) или нейтрализации каждого из НЭ:

(Естественно, в рассматриваемом модельном примере приведены некие гипотетические НЭ и СРП).

Заметим, что на каждый НЭ можно найти не одно СРП. Например, нейтрализовать или ликвидировать НЭ1 (нехватка оборотных средств) можно не только привлечением кредитных ресурсов, но и другими способами: привлечь инвесторов, получить грант, выпустить дополнительно акции и т.д. Реально на каждый НЭ существует много СРП, иногда - десятки. Часто оказывается, что одно и тоже СРП разрешает, хотя бы частично, и другие противоречия, то есть нейтрализует и другие НЭ. Это хорошо! Одним выстрелом мы убиваем двух или больше зайцев!

(Представьте себе, что мы получили неограниченный беспроцентный кредит. Ясно, что на эти деньги можно и усовершенствовать технологии производства, и обучить персонал, и провести реструктуризацию предприятия. А на налоги в этом случае вообще наплевать! Жаль только, что в Сибири так не бывает. А вот в Москве - случается...)

Но вернемся к методике. Нетрудно убедиться, что в итоге последовательного разрешения всех противоречий (нейтрализации всех НЭ), мы можем получить сотни конкретных решений. Пора переходить в шагу в).

в) Разработка стратегического плана начинается с системного анализа полученных решений. Эта работа также ведется консультантами совместно с ВРГ. Решения многократно обсуждаются участниками ВРГ для согласования интересов всех служб и подразделений предприятия. Семь раз отмерь - один раз отрежь. Затем решения группируются в блоки, блоки решений увязываются между собой. Внутри блоков решения ранжируются по эффективности по определенным критериям (ноу-хау авторов). Таким образом формируется "скелет" стратегического плана.

После доработки и шлифовки ВРГ принимает окончательный вариант стратегии.

На этом этапе консультанты передают управление работой ВРГ руководителю предприятия. В конце концов он несет ответственность за окончательное решение. Руководитель предприятия принимает решение о реализации плана.

А дальше, как говорится, дело техники: составляются календарные планы, сетевые графики, юристами прорабатываются необходимые документы, экономисты просчитывают свои показатели и т.д. Определяются ответственные по каждому блоку. Стратегический план готов к реализации.

Заметим, что обилие конкретных решений, полученных на шаге б), позволяет разработать несколько вариантов стратегий. В дальнейшем это позволит руководителю гибко реагировать, например, на резкие изменения внешних и внутренних условий. Упали цены на нашу продукцию? А у нас в запасе план диверсификации. Ввели новый налог? А мы уже минимизировали налогооблагаемую базу! И т.д.

Очевидно, имея варианты стратегий гораздо легче решать все оперативные задачи. Более того, руководитель предприятия получает возможность заниматься решением стратегических задач, разумно делегируя полномочия своим подчиненным на соответствующий уровень.

Понятно, что методика проектирования кризисов применима не только к предприятию в целом, но и каждому подразделению в отдельности. Более того, этот путь предпочтительнее, так как он позволяет получить больший системный эффект.

Методика проектирования кризисов - лишь составная часть более общей технологии решения проблем, которую мы назвали "Solvers Technology". Поэтому автор статьи не ставил своей целью полное описание методики проектирования кризисов. В ней лишь показана "вершина айсберга" применения ТРИЗ для проектирования положительных и преодоления отрицательных кризисов в развитии предприятий и организаций, для формирования стратегии развития предприятий.

SOLVERS TECHNOLOGY состоит из нескольких основных этапов:

1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Проводится с целью выявления:

• подсистем, структурных единиц и элементов рассматриваемого предприятия;
• значимого окружения (клиенты, конкуренты, органы власти, контроля и т.д.);
• взаимодействия структурных единиц предприятия между собой;
• движущих сил развития предприятия;
• факторов, тормозящих развитие предприятия и НЭ;

В результате первого этапа работы получаем:

• функциональную модель рассматриваемого предприятия;
• элементную модель предприятия;
• оценку положения предприятия на S - кривой развития;
• полный перечень внутренних и внешних ресурсов, которые могут быть использованы для развития предприятия;

2. СОЗДАНИЕ "ОБРАЗА БУДУЩЕГО" ПРЕДПРИЯТИЯ.

Проводится с целью:

• выявления представлений членов ВРГ о вероятном развитии предприятия и для преодоления психологической инерции;
• формирования СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ и МИССИИ предприятия для достижения максимально возможного результата при его развитии;
• активизации использования всех имеющихся ресурсов;

В результате второго этапа работы получаем:

• желаемый образ структуры будущего предприятия;
• его будущую функциональную модель;
• его будущую элементную модель;
• список наиболее пригодных для развития системы ресурсов.

Работа на этом этапе ведется на основе авторских методик и разработок (ноу-хау авторов) с использованием международного опыта.

3. ПОСТРОЕНИЕ "ДЕРЕВА ПРОТИВОРЕЧИЙ" РАССМАТРИВАЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

Проводится с целями:

• Углубленного анализа существующей на предприятии ситуации;
• Выявления КЛЮЧЕВЫХ (СТРАТЕГИЧЕСКИХ) ПРОТИВОРЕЧИЙ в его развитии;
• Выявления ТАКТИЧЕСКИХ ПРОТИВОРЕЧИЙ;
• Ранжирования системы противоречий, влияющих на развитие предприятия;
• Ранжирования системы задач по развитию предприятия.
• Выбора приоритетных направлений решения сформулированных задач;
• Выявления дополнительных ресурсов для решения задач.

В результате третьего этапа работы получаем:

• Расширенный перечень ресурсов для развития предприятия;
• Систему проранжированных стратегических и тактических задач;
• Приоритетные направления развития предприятия.

Работа ведется по авторской методике (ноу-хау авторов) построения "Дерева противоречий" рассматриваемой системы на основе "Дерева целей" (США) и "Диаграмм Исикавы" (Япония).

4. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ОБЪЕКТИВНЫМИ ЗАКОНАМИ ТРИЗ.

Проводится с целью:

• Корректировки СУБЪЕКТИВНОГО "Образа будущего предприятия", полученного ВРГ в соответствии с ОБЪЕКТИВНЫМИ ЗАКОНАМИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ (ЗРС);
• Максимального использования всех имеющихся ресурсов;
• Формирования "Идеального Конечного Результата" - (ИКР в терминах ТРИЗ) - для развития рассматриваемого предприятия.

В результате четвертого этапа работы получаем:

• "Идеальную функциональную модель" предприятия;
• Стратегический план развития предприятия и его варианты;
• Тактический план развития предприятия и его варианты;
• Перечень конкретных предложений по улучшению функционирования предприятия;
• Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия;
• Предложения по рекламе продукции предприятия, план рекламной кампании и акций паблик рилейшенз для его руководителей и участников ВРГ.
• "Матрицу ответственности" с указанием основных направлений развития предприятия и конкретных исполнителей.

При необходимости могут быть составлены календарные планы реализации тактики и стратегии развития предприятия, хотя, как правило, они разрабатываются непосредственными исполнителями на местах.

Работа ведется по авторской методике "Стратегическое планирование на основе ТРИЗ" (ноу-хау авторов).

5. СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА И ЕГО ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ЗАЩИТА ПЕРЕД ВРГ.

После учета возможных замечаний ВРГ отчет окончательно дорабатывается и передается Заказчику по акту приемки-передачи.

6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ ПРИНИМАЮТСЯ К ИСПОЛНЕНИЮ.